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Os sistemas ERP, ao integrar e otimizar os processos de uma companhia, são muito mais que uma solução Muita coisa mudou desde os anos 60, quando as companhias começaram a usar os primeiros pacotes de software empresarial, naquele momento desenhados para a mani- pulação dos inventários. Uma década depois, o foco se transportou para os sistemas denominados MRP (Material Requirement Planning), que ajudavam a planificar as neces- sidades de matérias-primas e componentes nas empresas manufatureiras. O conceito evoluiu até abranger, a partir dos anos 80, a gestão das atividades de produção e dis- tribuição, e ficou conhecido como Planificação de Recursos de Fabricação. Enfim, quan- do seus alcances se estenderam às áreas de finanças, recursos humanos, compras e ven- das, entre outras - quer dizer, a completa gama de atividades que qualquer companhia desenvolve -, foi dado o termo Planificação de Recursos da Empresa, mais conhecido por ERP, sigla de seu nome em inglês: Enterprise Resource Planning.
Por mais que a definição convencional diga que um sistema ERP é um software que per- mite que uma companhia automatize e integre a maior parte de seus processos de negó- cios, compartilhe dados e práticas com todos os membros da organização, e produza e consinta a informação em um ambiente de tempo real, a solução excede o meramente tecnológico. Como garante Michael Hammer, o pai da reengenharia, "quando uma orga- nização decide investir em um sistema ERP, deve ter em conta que estará reinventando seu negócio, com tudo o que isso significa. Muitos executivos acreditam, por exemplo, que isso servirá para enfrentar a crise informática do ano 2000, ou para reduzir custos.
Embora se trate de argumentos válidos, as verdadeiras razões para implementá-lo não são tecnológicas, mas sim essencialmente vinculadas com o negócio".
Antes do ERP, quando um gerente geral queria conhecer o quadro de situação da sua empresa, era obrigado a solicitar informação com os chefes da cada divisão, e depois integrar esses dados. Agora, como o software ERP realiza a tarefa de integração, os ma- nagers podem destinar muito menos tempo para descobrir como está o negócio, e con- Segundo os resultados de um estudo de Benchmarking Partners, realizado a pedido de Deloitte Consulting em 1998, os principais benefícios obtidos por 62 grandes compa- nhias que usavam uma das cinco soluções ERP predominantes - em ordem alfabética: Baan, J.D. Edwards, Oracle, PeopleSoft e SAP -, corresponderam a: reduções de inven- tário e de pessoal; melhorias na produtividade e na gestão das ordens de compra; redução dos custos de tecnologia da informação, da operação de compras, de trans- porte, de logística e de manutenção; e melhorias na entrega da mercadoria a tempo.
Durante sua exposição na mostra SAP Universe 1999, Hammer se referiu a um desses rótulos: o processo de uma ordem de compra. "Em uma companhia média, desde o momento em que se recebe a ordem até que o produto chegue ao cliente vários depar- tamentos interferem e, em geral, entre 10 e 20 pessoas. Portanto, além de ser um proces- so lento, é possível que em seu trajeto cometam-se muitos erros. Como se fosse pouco, basta aplicar a fórmula que denomino 'tempo valioso / tempo percorrido' - ou seja, o período de trabalho produtivo dividido pelo tempo que marca o relógio desde o instante em que uma pessoa começa uma tarefa até que termina -, Deve-se levar em conta que no processo de uma ordem de compra, 95 % do tempo se ocupa em atividades que não agregam valor. E quem sofre é o cliente, porque esse trabalho improdutivo se verá refletido no preço final. Por outro lado, o ERP garante um processo integrado, rápido, Embora as eficácias que se conquistam permitam fazer significativas economias, vale a pena levar em conta que os pacotes de software ERP custam muito dinheiro. Portanto, as empresas devem escolher cuidadosamente a solução adequada. E se o caminho cor- reto é montar uma equipe que analise em detalhes os processos da companhia e monte uma extensa matriz de requerimentos, nem todas o fazem. Como resultado dessa falta de previsão, é comum que comprem pacotes de software que custam centenas de mil- hares de dólares para descobrir, logo após ter feito o investimento, que não funcionam para alguns de seus processos de negócios críticos.
Devido à ampla funcionalidade dos atuais sistemas ERP, o processo de seleção não é simples, e começa com uma clara articulação dos problemas a serem resolvidos. Em alguns casos, a razão para que uma empresa considere a implementação de uma solução ERP vincula-se à necessidade de fazer ajustes em alguma de suas três funções corpora- tivas centrais. Por exemplo: sua informação financeira não está integrada, deve padronizar seus processos de fabricação, ou sua área de recursos humanos exige um árduo trabalho de reengenharia. De acordo com a função crítica, certos softwares poderão satisfazer melhor seus requerimentos e se um provedor de ERP é reconhecido como especialista em uma área, o potencial usuário deve examinar muito de perto os outros módulos, a fim de ter certeza de que sua funcionalidade se ajusta às necessi- dades da empresa. Freqüentemente, os problemas emergem das peculiaridades dos processos financeiros ou de fabricação "ditados" por uma indústria em particular. Como conseqüência, se uma empresa está no negócio de "fabricar sobre pedido", jamais deve comprar um pacote ERP desenhado para indústrias que se caracterizam pela modalidade de "fabricar para armazenar".
Outro ponto que não se pode ignorar, principalmente se a companhia tem unidades de produção e distribuição em vários países, é o serviço que o provedor de ERP está em condições de oferecer em cada um deles. Obviamente, não basta ter um escritório de vendas. Além destas considerações básicas de funcionalidade e suporte, os critérios de avaliação, de acordo com a maioria dos experts, incluem os seguintes aspectos: 1.Grau de integração entre os diferentes componentes do sistema. 2.Flexibilidade e possibilidades de ampliar a escala.
4.Tempo de implementação; quanto menor for, mais depressa se verá o retorno do inves- 5.Capacidade para dar suporte a pontos múltiplos de planificação e controle.
6.Tecnologia; capacidades cliente/servidor, independência da base de dados, segurança.
7.Disponibilidade de atualizações regulares.
9.Custo total, que inclui licença do software, treinamento, implementação, manutenção, adaptação e requisitos de hardware.
Qualquer um destes aspectos pode ser testado com usuários da mesma indústria, mas não será suficiente uma chamada telefônica. Terão que ser visitados um por um, e inter- rogados pessoalmente sobre as experiências e problemas que tiveram com o ERP que implementaram. E, além das referências externas, é vital envolver os membros mais rep- resentativos de cada linha da empresa - finanças, produção, recursos humanos, vendas, e assim sucessivamente - no processo de avaliação.
Uma vez identificadas as melhores opções, o ideal é solicitar aos "finalistas" uma demonstração de vários dias, para dar-lhes a oportunidade de provar que suas soluções funcionarão com a maneira particular da empresa de fazer negócios.
Como não se pode ignorar, ao redor da indústria do ERP giram dezenas de consultores e integradores de sistemas. Muitos consultores oferecem uma solução "completa", e guiam os futuros usuários na escolha do pacote apropriado, assim como na sua imple- mentação. Outros sustentam que esta combinação escurece a objetividade que o proces- so demanda. Os especialistas garantem que os melhores resultados são conseguidos quando os consultores intervêm na etapa de avaliação, mas o juízo final fica a cargo de pessoas da empresa, que, depois de tudo, terão que viver com a decisão que tomaram.
E o termo "viver" não é exagerado já que, como diz Thomas Davenport, professor de Condução de Sistemas de Informação na Escola de Management da Universidade de Boston, "uma solução ERP não é um projeto, e sim uma forma de vida com a qual a organização se compromete a longo prazo. Porque sempre haverá a necessidade de instalar-se novos modelos e versões, e montar ou desmontar unidades para conseguir melhores ajustes entre o negócio da empresa e o sistema".
Quando for analisar a possibilidade de usar um sistema ERP, pergunte-se:· • Que processos críticos devem ser mudados e por quê? • Um sistema desse tipo satisfaz nossas necessidades? • Quem será o líder da mudança?· Quem serão os usuários do sistema? • Qual é a cultura de negócios da nossa empresa e quais são seus pontos fortes? • Como podemos aplicar esses pontos fortes à transformação do negócio? • Que atributos culturais interferirão na mudança? • Quais serão as mudanças mais difíceis e como as enfrentaremos? Sugestões para lidar com questões culturais: • Considere a implementação do ERP como uma iniciativa de negócios, não como um projeto da área de Sistemas. Portanto, comprometa a alta gerência desde o princípio.
• Não permita que os problemas técnicos dominem o ritmo da implementação. Apele para seu melhor pessoal para conduzir a mudança.
• Articule as expectativas antes da implementação. Descubra o que os futuros usuários esperam do sistema, assim como os conflitos de opiniões que existem.
• Evite as lutas políticas entre divisões. Para conseguir esse objetivo, todos os gerentes devem ter uma clara compreensão das razões que impulsionam a mudança.
• Induza os usuários do sistema, mediante programas de incentivos, a trabalhar de acor- • Não tente mudar tudo de uma só vez. As grandes mudanças exigem um enfoque evolutivo.
Contudo, em sua curta história, o ERP foi mais identificado com orçamentos fora do con- trole que com a transformação do negócio. É que substituir dúzias de sistemas incom- patíveis por um único sistema integrado para o manejo de todas as suas operações é um desafio para qualquer empresa, além de ter que dispor de muito pessoal de sis- temas, dotado de generosos recursos. E também representa uma ameaça, porque o ERP se entrelaça aos processos de negócios; é a força que modifica as atividades e as con- dutas diárias de muitos de seus empregados.
De um ponto de vista organizacional, os conceitos vinculados ao ERP tornam-se difíceis de aceitar, principalmente porque são contrários ao "mantra" da descentralização que muitas organizações adotaram nos anos 70 e 80 para acelerar a inovação entre suas unidades de negócios. Devido ao fato de que seus módulos atravessam as linhas depar- tamentais tradicionais, os sistemas empresariais exigem uma mudança de orientação - desde as funções até os processos -, algo especialmente complexo para empresas com muitas unidades de negócios independentes e que não estão habituadas a compartilhar informação ou a atuar de maneira coordenada.
"Tanto pela forma como trabalham, como pela maneira como estão organizadas, as empresas tradicionais podem ser comparadas a castelos medievais - diz Hammer -. Cada departamento é um castelo, rodeado por muralhas altas e profundos fossos, e na parte mais alta de todos eles há uma catapulta. Uma vez que um departamento conclui uma tarefa, a coloca na catapulta e a lança a outro. Este tipo de organização não oferece ao cliente o de que ele necessita, porque o custo para manter as muralhas, os fossos, e de fazer funcionar as catapultas é alto. Por outro lado, muitas vezes a carga não cai no lugar adequado, o que faz com que o processo demore, conseqüentemente com maiores cus- De acordo com seu modo de ver, três coisas ajudaram para a permanência nesta cate- goria de organizações: "A estrutura de management, em primeiro lugar, porque cada castelo tem um rei, que se preocupa com o que ocorre nele, e não leva em conta os demais. Os sistemas de medição, por outro lado, calculam custos de produção, de fa- turamento, de despacho, mas não levam em consideração como se satisfaz o cliente, e não se mede ninguém pela contribuição que dá para a empresa. Finalmente, cada caste- lo tem seu próprio sistema de computação, o qual contribui para fortalecer uma estru- tura fragmentada". E, para exemplificá-la, cita o caso de uma pessoa que telefona para o departamento de atendimento ao cliente para fazer um pedido de compra, mas quer saber se o produto está em estoque: "Respondem-lhe que essa informação não está no sistema de atenção ao cliente, e que ele tem que ligar para a produção. Lá lhe dizem que sim, mas o cliente tem outra pergunta: quer saber quando receberá o produto. No departamento de produção lhe dizem: 'Sinto muito, este dado não está em nosso sis- tema. Por que não liga para a distribuição?'. O cliente faz uma nova ligação, informa-se de quando vai receber o produto, e surge uma nova pergunta. Quer saber se já lhe re- gistraram a devolução que ele fez na semana passada. A distribuição lhe responde: 'Sinto muito, esta informação não está em nosso sistema. Por que não liga para o depar- tamento de faturas?' Ele liga, lhe dão a resposta, e o cliente diz: 'A propósito, hoje fiz um pedido, mas eu gostaria de mudar o local de entrega'. 'Não podemos ajudá-lo. O senhor terá que ligar para o atendimento ao cliente', respondem no departamento de faturamento. Como qualquer um aconselharia, não é justo castigar o cliente pela estru- tura de organização dessa empresa. Mas se se decide implementar uma solução ERP, em vez de catapultas haverá pontes que unirão os castelos entre si. Porque o software suporta o processo, desde o princípio até o final, integra a organização e os processos, e pode-se conseguir enormes melhorias no desempenho".
Os provedores: quem é quem no mercado do ERP No mercado há cinco grandes jogadores: Baan, J.D. Edwards, Oracle, PeopleSoft e SAP.
Todos produzem soluções modulares, e o tempo de implementação varia entre dois e quatro meses.Por sua vez, para uma empresa que fatura ao redor de US$ 10 mi- lhões anuais, e que terá uns 25 usuários do sistema, o custo oscila entre os US$150.000 e US$ 300.000.Para montar um perfil da oferta dos principais provedores, Martín Denari, gerente geral de Baan Região Sul; Sebastián Gunningham, vice-presi- dente da Oracle Latin America & Brasil; Edward McVaNey, presidente do diretório de J.D. Edwards; e Nicolás Brunswig, diretor geral de SAP Região Sul, responderam ao 1 Quais são as vantagens competitivas da sua empresa? 2 Que tipo de relação ou de aliança mantém com as consultoras e os provedores de 3 Que plataformas tecnológicas utilizam? Sedes: Barneveld, Países Baixos; e Reston, Virgínia, Estados Unidos.
CEO: Tom TinsleyPrincipais clientes: AC Nielsen, Altera Corporation, Boeing, Fujitsu Network Communications, Mercedes Benz, Motorola, Nortel, Pennsylvania Power & Light, Philips.
1 Baan está na vanguarda em matéria tecnológica e, além disso, a empresa adquiriu uma série de companhias líderes em produtos de nicho, que integraram seu ERP com o objetivo de aumentar o ciclo de vida do sistema e oferecer mais serviço ao clientes.
Todos os produtos são compatíveis com o resto dos softwares disponíveis no merca- 2 Temos estabelecido alianças estratégicas com as Big 5, e também com outras consul- toras. Além disso, temos acordos muito fortes com a Microsoft. Os drivers de base de dados foram desenvolvidos de forma conjunta com os engenheiros da Oracle, Informix, 3 Baan corre sobre todas as plataformas de hardware: UNIX, Windows NT, IBM, S/390 e AS/400. As plataformas de bases de dados são: Oracle, Informix, MSSQL Server, Sybase, Sede: Denver, Colorado, Estados Unidos.
Principais clientes: Bacardi Corporation, Bell South Cellular Corporation, DaeWoo Motors, Estée Lauder, Governo das Bahamas, Harley Davidson, Johnson & Johnson, Mobil Corporation, Shell international Limited, Tiffany & Co.
1 Nosso slogan é "Idéias e Ação", porque cremos que o fator chave do sucesso nos negó- cios é a velocidade de implementação. Uma de nossas maiores vantagens competitivas é a facilidade de uso, a rapidez e a simplicidade do nosso software.
2 Como registramos um grande crescimento, mudamos a estratégia inicial de fazer tudo por nossa conta. Agora temos alianças com Arthur Andersen, CAP Gemini, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte & Touche, Ernst & Young, IBM, KPMG Peat Marwick, 3 Na área de plataformas, nossos sócios são Compaq, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Oracle e Sun Microsystems. Para instalar o sistema, temos como sócios a Avanet comput- er, Data Systems International, The Summit Group, IBM Servers, Perot Systems e Compaq Sede central: Redwood Shores, Califórnia Faturamento total 98: US$8 bilhõesAno de fundação: 1977CEO: Larry Ellison Principais clientes: Aeroporto Internacional de Tampa, Aurora Public School, Barclay Global Investors, British Petroleum, CBS, Cidade de Las Vegas, Condado de Boulder, Fordham University, Museu de Belas Artes de Boston, Unisys Corporation, University of New Mexico.
1 Oracle é a única empresa de ERP que controla a tecnologia necessária para tornar o processamento mais eficiente e econômico. Além disso, é um produto sumamente flexível, que é a prioridade nos requerimentos do usuário.
2 Oracle mantém muito boas relações com as Big 5 e com consultoras de diversos tipos.
Nos casos em que a Oracle Consulting é a responsável pela implementação, aplica uma metodologia própria, chamada AIM (Applications Implementation Methodology), que orga- niza os passos a seguir, define as equipes de trabalho, assinala as distintas tarefas, e garante que se cumpram, em tempo e forma, os objetivos parciais, até conseguir que o sistema fique implementado em toda a empresa.
3 Nosso software corre sobre Unix, Windows NT em suas distintas versões e Linux, o mais recente jogador dos sistemas de computação aberta.
Principais clientes: 3Com, ABB, Amazon.com, America Online, Aon, Arcor, Booz-Allen & Hamilton, Citibank Limited, CCU, DaimlerChrysler, Estado de Nova York, ITT Sheraton Corp., Mobil Oil, St. Luke's Hospital, Time Warner Cable, TV Globo, University of California, Berkeley Extension, Young & Rubicam, Washington Post.
1 PeopleSoft oferece softwares que satisfazem as demandas de empresas de todo o tipo, em diversas partes do mundo. Os elementos que distinguem a empresa são os seguintes: a qualidade de seus produtos, as pessoas que trabalham neles, a inovação e a integridade.
2 Como todos os clientes de PeopleSoft têm necessidades e processos únicos, estabele- ceu-se um Programa Global de Alianças com diferentes líderes da indústria em três áreas: 3 O ERP de PeopleSoft corre sobre Allbase, DB2, Informix, MS SQL Server, Oracle SQL Base Principais clientes: Air France, Artear, Banco Itaú, Banelco, BASF, Bayer, Cadbury Stani, DaimlerChrysler Aerospace-Airbus, Edenor, France Telecom, Glaxo Wellcome, KPMG, Rolls 1 Quatro características nos diferenciam de nossos concorrentes: funcionalidade de pro- dutos muito ampla, capacidade de integrar todas as áreas de uma empresa, vanguarda em matéria tecnológica e solidez empresarial.
2 Desde um mainframe até um server em NT, passando por AS/400 e Unix.
3 Trabalhamos com consultoras que provêm o serviço de implementação e, em alguns casos, de engenharia ou consultoria para melhorar os processos. Para que a implementação seja bem sucedida, o processo deve ter um "dono"; uma pes- soa que pertença à alta gerência e que monte uma equipe que o acompanhará, lidera- do pelo gerente do programa ERP, que se ocupará de coordenar as demandas das pes- soas que manejarão o software dia a dia. Por outro lado, uma equipe de integração terá a missão de garantir que todos os processos se adaptem perfeitamente à organização.
E por mais que seja fundamental que um comitê de direção se comprometa a levar adiante a iniciativa ERP, isso não significa que tomará as decisões operacionais. Como é necessário agir com rapidez, se juntamente com cada consulta for preciso esperar dias ou semanas para que chegue a resposta da direção, o projeto não funcionará. A respon- sabilidade deve estar nas mãos das equipes de ERP e de integração.
Nesse âmbito, o fundamental é estabelecer prioridades. Segundo Hammer, o ponto de partida é identificar os processos mais importantes da organização. Ou seja, "aquelas operações das quais depende o desempenho da empresa no mercado, as que a dife- renciam da concorrência e as que mais importam aos seus clientes. Portanto, deve-se formular uma visão do processo total, e pensar em qual é a melhor maneira de reali- zá-lo. E uma vez que se encontrou a resposta, o segundo passo é selecionar o ERP que melhor acompanhe essa visão".
Devido ao fato de ser muito difícil que um provedor possa se ajustar totalmente às necessidades da empresa, Hammer recomenda buscar as vias de reduzir a brecha entre o que se espera e o que o software está em condições de oferecer.
"Uma delas é escolher uma solução ERP que satisfaça os requerimentos mais impor- tantes do processo - explica -, e conseguir do provedor o compromisso de aumentar a capacidade do sistema, mediante o acréscimo de mais funções em uma próxima versão ou através da integração de software de terceiros que sejam compatíveis".
De todos os modos, as questões de índole tecnológica não são as mais complexas que enfrenta um sistema ERP. Hammer lembra que quando era professor do Massachussets Institute of Technology, em uma oportunidade teve que trabalhar num projeto com um colega da Escola de Administração. "Mal começamos, e ele me disse algo que a princí- pio não entendi: 'Os problemas técnicos são fáceis de resolver. Os difíceis, os que podem levar ao sucesso ou ao fracasso, não se relacionam com a tecnologia nem com os processos, mas sim com as pessoas'. Pouco depois percebi que ele havia me dado uma grande lição de administração. "E está disposto a compartilhá-la com os executivos que têm que montar o orçamento para a implementação do ERP, a quem ele aconselha que destinem um terço do investimento em tecnologia - hardware, software, e também deixar no ponto a base de dados -, outro um terço para o desenho e para a implemen- tação do processo, e o último para capacitar o pessoal e para desenvolver um progra- ma de mudança. "Porque os benefícios somente serão vistos mediante uma mudança fundamental - explica -, e quem trabalha na empresa deve estar preparado para levar essa mudança a cabo; mas não como membros de um departamento ou de uma divisão - acrescenta -, mas sim com a plena consciência de que fazem contribuições para a orga- Além de necessitar novas habilidades para desempenhar-se corretamente no inédito ambiente que determina um sistema ERP - caracterizado por uma estrutura organiza- cional menos hierárquica, com mais intercâmbio de informação entre departamentos e menos intermediários entre os executivos e as linhas inferiores -, os empregados têm que se comprometer com a iniciativa da mudança, a qual pressupõe, previamente, o compromisso dos níveis mais altos da empresa. E uma liderança efetiva, devendo, é claro, considerar os atributos da organização, identificar as possíveis resistências que a transformação despertará e ser capaz de manejá-las. Paralelamente, se os managers não caírem na tentação das lutas de poder internas, e se converterem em impulsores da mudança, poderão convencer seus subordinados a deixarem de lado a clássica orien- tação funcional, e que ajam de acordo com os processos. Hammer confessa que a tarefa não é fácil, porque o habitual é que cada função e cada departamento trate de fazer as mínimas mudanças possíveis, numa tentativa de preser- var, além da forma de operar tradicional, suas respectivas quotas de poder. E reconhece que, com freqüência, o ERP se implementa ao âmbito de numerosos conflitos. Por que gera resistência? O software escolhido não serve? O desenho do processo é deficiente? "Nada disso - conclui Hammer -; não se trata de problemas vinculados à tecnologia.
Nesses casos, o que falta é o ingrediente mais importante: liderança. E a ausência de liderança impede a definição e a colocação em prática de uma mudança eficaz."

Source: http://www.strategia.com.br/Arquivos/Organiza%E7%E3o_integrada.pdf